El director de Recursos Humanos de una empresa le dice al responsable de Capacitación:

“Hay que reducir el presupuesto de la formación de personal; estoy harto de invertir en capacitar a la gente para que luego acabe yéndose a trabajar con la competencia”.

A lo que su colega le responde con esta ironía: “Pero es que el peligro de no capacitarlos es que decidan quedarse”.

Este chiste, muy conocido en el mundillo de la gestión de personal, sirve para ejemplificar la ‘papa caliente’ que para muchas organizaciones supone la retención de sus trabajadores clave, una misión que no todas las empresas saben o quieren abordar.

¿Cuáles serían esos empleados clave? Aquellos que la empresa no puede permitirse el lujo de perder porque su nivel de contribución al negocio es tan alta que sería prácticamente imposible reemplazarlos a corto plazo, precisamente porque de ellos hay pocos, apunta el buscador de talento Emilio Solís.

“Aunque nos guste pensar lo contrario, casi nadie es imprescindible”, asegura Solís. “Pero se trata de personas especialmente valiosas porque viven el ambiente de la empresa, encarnan sus valores, son un ejemplo de rendimiento y saben cómo crear un buen ambiente de trabajo. Gente ‘top’ que conviene conservar y que”, aclara Solís, “puede encontrarse en cualquier departamento y estrato de la compañía: desde el trabador del área de limpieza que es cuidadoso, alegre y detallista, hasta el gerente que es capaz de contagiar e inspirar al personal bajo su mando”.

Busque un ancla fuerte La crisis y las dificultades han hecho difícil que las empresas dediquen más esfuerzos a retener a sus profesionistas. Y algunas se han refugiado en el poder de su marca como único argumento para mantener cautivo a su peersonal.

“Trabajar en una multinacional luce mucho en el currículo, pero usar eso como política de retención es ofrecer ‘pan para hoy y hambre para mañana’, advierte Solís.

“Pasamos tantas horas de nuestra vida en el trabajo, que necesitamos que el lugar donde laboramos nos aporte algo positivo, tanto en lo personal como en lo profesional”, asegura Solís.

“Bajo esa perspectiva, ni las marcas de la empresa ni la vía salarial parecen la mejor estrategia para impedir la fuga de talento. “El dinero tiene un efecto motivante a corto plazo, pero deja de serlo en el largo plazo”, sostiene Emilio Solís. “Y es que”, agrega, “los factores que realmente condicionan nuestras decisiones de empleo están relacionados no sólo con el salario que recibimos, sino también con las emociones que vivimos”.

Un medidor del descontento Un dispositivo situado a la salida de la empresa, podría ayudar ha entender cómo se siente la gente. Ese dispositivo tiene dos botones, uno de los cuales debe apachurrar al final de la jornada: verde si has tenido un buen día y rojo si ha sido un día malo.

Así de simple es la propuesta de Celpax, un proyecto emprendedor hispano-sueco que pone patas arriba los sistemas convencionales de medición del ambiente laboral.

“El problema de las encuestas anua l e s que se hacen entre los empleados, es que recogen cosas del pasado, muchas de las cuales ya no se pueden cambiar. “El sistema Celpax permite medir el clima laboral en cualquier momento, y ver, por ejemplo, el efecto que ha tenido en la plantilla de trabajo un anuncio o un hecho concreto”, explica Bart Huisken, cofundador y presidente de Celpax.

Diariamente, de forma voluntaria y anónima, los trabajadores pulsan uno u otro botón en función de cómo ha ido su jornada laboral. Pero además, cuando la empresa lo estima oportuno, les formula a los empleados una pregunta, a través del Celpax, para que pulsen verde o rojo, lo cual permite profundizar en las razones de su decisión y de esa manera adoptar medidas más adecuadas a determinadas situaciones y circunstancias.

“Muchas veces detrás de un rojo hay cosas pequeñas, que molestan, pero que tienen fácil solución, como por ejemplo el hecho de que se prometió café a todos los empleados, pero nunca hay cápsulas en la máquina”, dice Huisken. “La ventaja”, añade Huisken, “es que los empleados hablan y descubren que ellos mismos también pueden responsabilizarse de mejorar sus condiciones de trabajo… “Que las cápsulas del café estaban en el almacén pero nadie se había preocupado de ir a buscarlas”.

El valor de lo intan gible Cuestiones prácticas como un horario flexible, una jornada continua, la posibilidad de trabajar desde casa, y otras vinculadas al desarrollo profesional, como la capacitación, las oportunidades de hacer carrera o las relaciones personales con jefes y compañeros, forman parte de esos elementos intangibles que pesan a la hora de retener al empleado.

“La estrategia retributiva pasa por hacer de cada empresa el mejor lugar posible para trabajar, y por ofrecer a todos los empleados otros elementos de recompensa y reconocimiento que cubran sus necesidades personales y familiares más allá de las retribuciones y de los salarios”, destaca Solís.

Un moti vador negati vo “La forma de la motivación está cambiando”, asegura Solís. “Ahora los buenos se salen de la empresa porque son los más valientes, exigentes y buscados. Con el peligro añadido de que esas salidas pueden tener un efecto contagioso. Y cuando la empresa quiera reaccionar, tal vez sea demasiado tarde. “La retención no se improvisa”, dice Solís. Si la compañía no se ha preocupado previamente por comprender las necesidades de sus profesionales, hacer una contraoferta a la desesperada o buscarle corriendo un proyecto a esa persona que les dice que se marcha, no suele funcionar”, dice Solís. “Es como decirle: ’no te hemos valorado hasta hoy, pero como ahora nos obligas, te ofrecemos mejores condiciones para que te quedes’.

“Para cualquier profesional sensato eso sería un motivo más para marcharse”, abunda Solís. otros errores

¿Qué otros errores cometen las empresas?

Para Solís, uno de los más comunes es plantearse la retención de los trabajadores como un inmenso ‘café para todos’. “Pero las acciones dirigidas a toda la plantilla por igual no sirven”, dice Solís. “Hay que hilar más fino, porque seguramente a muchos profesionistas no le va a aportar nada que le ofrezcan un máster en alguna especialidad. La verdad es que el profesional sólo está aguantando ahí como trampolín para marcharse a otro sitio. “Otra mala idea es centrarse exclusivamente en cuatro o cinco empleados estrella y no preocuparse por identificar el potencial de los más jóvenes ni el de los empleados de otros departamentos con menor visibilidad”.

Emilio Solís no cree que tampoco sea necesario retener a todo el mundo, porque se corre el riesgo de que la empresa se convierta en un ‘cementerio de elefantes’. Respecto a los que sí conviene retener, Solís recomienda hacérselo saber. Con sutileza, pero que se enteren. “Si te sientes valorado y ves que le importas a tu empresa, estás más feliz y comprometido”. (Con información de la BBC )